Pro většinu společností jsou reference zásadním zdrojem zákazníků a potažmo i tržeb, ale jen velmi málo z nich se o doporučení aktivně snaží.

0

Dva postřehy k lepšímu brainstormingu

Publikováno 12.9.2011 v rubrice Články, Kreativita se štíky | Autor: Michal Pulda

Už dříve jsme se bavili o tom, že brainstorming v řadě případů funguje o poznání hůře než individuální myšlení. Dobře to podle mě vystihl Tom Kelley: „Problém s brainstormingem je ten, že si každý myslí, že ho dělá [i když to tak není].“ To ale neznamená, že by byl brainstorming nadobro odepsaný — jen musíme pochopit, že i brainstorming má svá pravidla a omezení. Důvody, proč tomu tak je, plus některá řešení jsme si popsali už ve výše uvedeném článku. Samozřejmě to nejsou řešení jediná.

Narazil jsem na docela zajímavou knihu Brainsteering, kterou napsali Kevin P. Coyne a jeho bratr Shawn T. Coyne. Říkám docela zajímavou, protože řada bodů, na kterých kniha stojí, není nikterak nová; pouze se tak tváří. Proto spíše než na knihu bych vás rád odkázal na kratší a hutnější článek, který bratři napsali pro McKinsey Quarterly — Seven steps to better brainstorming — a ze kterého bych rád poukázal na dva body.

Ptejte se na správné otázky

BrainsteeringJedním z pravidel brainstormingu, tak jak byl navrhnut Alexem Osbornem, je tvoření co nejdivočejších nápadů. Prostě se odpoutat a dát kreativitě volnou ruku. To ale paradoxně může celou řadu lidí odradit, jelikož jednoduše nevědí, kde začít. Podle mě je celé to myšlení mimo mantinely (~ Thinking outside the box.) trochu přitažené za vlasy: zpravidla nepotřebujeme vymýšlet něco, co nedokážeme vytvořit. Potřebuje tady přemýšlet u mantinelů, u hranic proveditelného a dojít tak k realizovatelným řešením.

K tomu můžeme pomoci ptaní se na správné otázky — můžeme tak dát skupině strukturu, na kterou mohou navázat (stéblo, kterého se mohou chytnout). Bratři Coynové popisují, že takové otázky by měly mít 2 charakteristiky. Za prvé by se měly snažit přinutit účastníky brainstormingu se na celou věc dívat z jiného pohledu, než jsou zvyklí. Pokud totiž jednou vyřešíme problém, pak tíhneme využívat (zneužívat?) toto řešení pořád dokola, i když to nemusí být řešení nejlepší. A to z prostého důvodu, že je to tak nejjednodušší.

Za druhé by správná otázka měla zúžit konceptuální prostor, ve kterém se bude brainstormingová skupina pohybovat (viz myšlení mimo a u mantinelů). Takto zúžený prostor nebude chápán restriktivně, ale pouze jako vodítko k tomu, jak se dobrat přijatelnému realizovatelnému řešení.

O řešení nerozhodujte hned

LIZARD BRAINSTORMING!!! | Mario BrauneZnáte to rčení, že pro stromy nevidíte les? Stejně to může fungovat i v organizaci: nižší management či řadoví zaměstnanci nemusí být seznámeni s celkovou strategií, s prioritami, s důsledky… Nebo nemusí všechno ve svém kontextu chápat. Pokud tedy při brainstormingové seanci dospějete k variantám, nelámejte to přes koleno a nevybírejte hned tu, kterou se budete řídit (tak jak se to obvykle dělá).

Místo toho nechte vybrat jen pár nejlepších variant a konečné rozhodnutí na jedinou z nich nechte na někom, kdo rozumí plnému kontextu. Pokud půjdete touto cestou, je dobré důkladně vysvětlit, proč a jak bude vybrána konkrétní varianta. Branistorming má jednu velmi zajímavou vlasnost, že řešení, které z něj vzejde, je snadněji akceptovatelné a proveditelné — vždyť se na jeho vymýšlení podíleli všichni. Nepřipravte se o tento důležitý bod špatnou komunikací s ostatními.

 

Zevrubnější analýzu toho, proč brainstorming „nefunguje“, společně s tipy pro lepší fungování jsem popsal v již zmíněném článku Branstorming je horší než individuální myšlení (pokud se dělá špatně). Pro další body, jak pomoci brainstormingu se podívejte na Seven steps to better brainstorming.