Vlivní jedinci a instituce tvoří hierarchickou strukturu: od všeobjímajících a nejvlivnějších po specializované a méně vlivné. Platí také, že shora dolů v této hierarchii klesají náklady na spolupráci (či reklamu), ale vzrůstá konverze zákazníků.

0

Chyby v rozhodování týmu: Groupshift a řešení pomocí NGT [2. díl]

Publikováno 20.6.2011 v rubrice Články, Myšlení se štíky , , | Autor: Michal Pulda

V kontextu chyb v rozhodování už byl minule zmíněn groupthink, tedy jev vyjadřující neefektivitu skupinového rozhodnutí. S ním jde ruku v ruce i méně známý groupshift, což je úkaz vystihující posun v pozici skupinového rozhodnutí k jednomu z extrémů — k velkému riziku nebo k přehnané opatrnosti. Skupinovému rozhodování se v reálném světě nemůžeme (ba ani nechceme) vyhýbat, tak je znalost možných rizik klíčová. K tomu všemu si ještě povíme o jedné technice, která pomáhá zmíněné problémy řešit.

Groupshift

Yellow Speech Bubbles | StreetFly JZKdyž porovnáme rozhodnutí skupiny s rozhodnutím jejích členů, pak takřka jistě zjistíme znatelné rozdíly. V některých případech jsou rozhodnutí mnohem opatrnější, než by byla rozhodnutí samotných členů. Častěji však dochází ke zcela opačnému jevu a to, že rozhodnutí skupiny je posunuto k mnohem většímu risku. K tomuto posunu dochází díky diskusi nad problémem ve skupině, kdy jednotlivci začínají zastávat extrémnější pozice ve směru názorů, ke kterým se přikláněli původně před zahájením diskuse. To znamená, že konzervativní typy jsou ještě opatrnější a agresivnější typy jsou schopny podstoupit ještě větší rizika. Skupinová debata tedy „přehání“ a vyvádí do extrému původní pozici skupiny.

Na to, proč se rozhodnutí posunuje k většímu risku, existuje několik vysvětlení. Jedním z názorů je, že v rámci diskuse se jednotliví členové seznamují s ostatními. Když se mezi ostatními cítí dostatečně dobře, pak začínají být odvážnější a troufalejší ve svých názorech a návrzích. Jiný názor říká, že lidé, kteří spíše přijímají risk, si více věří a je pro ně snazší přesvědčit i ostatní. Pravděpodobně nejvýraznější vysvětlení ukazuje, že posun k riskantnějšímu rozhodnutí je způsoben rozptýlením odpovědnosti v týmu. Skupinové rozhodnutí je pak přijímáno s pocitem, že žádný z členů nemá přímou odpovědnost na nezdaru tohoto řešení a nikdo nebude hnán k odpovědnosti.

Možná řešení

Jak bylo zmíněno výše, výbornými cestami, jak se vyhnout groupthinku a groupshiftu je použití některého metodického přístupu. Takovýchto přístupů je celá řada a každý se hodí na jinou situaci a je více či méně úspěšný při boji s těmito syndromy. Nicméně nejde jasně říct, který je ten správný pro konkrétní situaci či konkrétní tým a ve značné míře záleží na zhodnocení situace především vedoucího týmu. On i mockrát omílaný brainstorming funguje velmi dobře, pokud se na něj jde správně.  Jako velmi vhodné je využití metody Delphi, ďáblova advokáta či metoda NGT, kterou bych rád uvedl já.

Nominal group technique

Nominal group technique (postup nominální skupiny) je méně známou metodou pro přijímání rozhodnutí ve skupině. Tato metoda omezuje debatu a vůbec jakoukoliv komunikaci mezi členy skupiny při přijímání rozhodnutí. Členové jsou přítomni jako za každé jiné situace, ale je třeba, aby jednali nezávisle na ostatních. Metoda je rozdělena do několika dílčích kroků:

  1. Členové se setkají jako skupina, ale než dojde k diskusi, tak každý nezávisle na papír napíše svůj návrh na řešení problému.
  2. Poté každý z týmu prezentuje svůj nápad celé skupině. Prezentované nápady všech členů jsou zapsány (typicky na flip chart či tabuli). Do té doby, než jsou prezentovány všechny nápady, tak nedochází k debatě.
  3. Následuje diskuse o detailech jednotlivých návrhů a jejich zhodnocení.
  4. V posledním bodu každý z členů individuálně ohodnotí jednotlivé nápady. Zvítězí řešení, které má nejlepší agregované hodnocení.

Po dokončení tohoto procesu je vhodné dále rozvíjet přijaté řešení. Může se stát, že po hlubší analýze se vítězná varianta ukáže jako nedostatečná. V takovém případě je nutné začít s rozhodováním znovu.

Největší výhodou je možnost vyhnout se problémům způsobeným interakcí členů týmu. Každý jednotlivec má možnost se vyjádřit, myslet nezávisle a nečelit při tom tlaku ostatních. Hlavní nevýhodou je malá flexibilita přístupu, kdy se v jeden čas projednává pouze jeden problém či jeho varianta. Metoda se může zdát jako příliš mechanická – nedává příležitost spontánnosti – a je proto dobré, aby si každý člen týmu důsledně zapisoval vše, co ho během prezentace jednotlivých variant napadne. Do značné míry u ní také záleží na tom, že se členové v týmu musí cítit dobře.

Hlavní využití metoda najde v týmech, kde jsou přítomni členové, kteří jsou slyšet mnohem více než ostatní, nebo naopak lidé, kteří myslí lépe v tichém prostředí. Dále pokud je obava, že někteří členové se rozhodování neúčastní, pokud má tým problém s generováním nápadů, nebo pokud se jedná o kontroverzní téma.